梅奥的医师和科学家有4500多人，其中3000多名医生，1000多名科学家；管理者和后勤人员有58000人，其中包括医助、护士、技术员、秘书、统计专家，还有电工、水工、清洁员等。

在62000多名员工中，员工和医生的比例接近13：1，这些支持人员为医生提供鼎力支持，促进医生更好地为患者服务。13：1这样的比例在国内是不可能的，也无法想像。然而，正是这样的配合，才给梅奥的职工和病人提供了无比幸福的感受。

梅奥支撑系统对临床医生的支持和关心随处可见。

比如音像支持服务。在临床诊疗、做手术病理诊断等过程中遇到特殊的病例，医生如果需要拍照、录像留存档案，就可以通知音像支持服务，他们在很短的时间内会赶到现场，帮助医生拍照录像，制作相应资料；医生做PPT或者视频的展示，也有部门帮助医生修改和加工；如果医师需要做医学插图，也有专门的部门帮助画图和出版专著。

社会工作及病人事务部接受病人对医院或者对医护人员的投诉。如果病人对梅奥的医生有投诉，工作人员会将病人不满意的要点通过邮件发送给医生，医生需要在规定的时间内给出合理解释，然后工作人员再给病人回信，其中99%的投诉可以通过沟通得到妥善解决。如果不能解决，医生也会到法务部要求法律支持，这里有近10名律师为解决医疗投诉或者纠纷提供法律服务。

职工服务部不仅给职工提供保障和支持，而且有专门的财务及投资人员指导职工怎么投资，在生活上及退休后如何更好地管理财产，取得更大的收益和支持。

在梅奥诊所，求诊的大多是来自全美以及全球的疑难病患者，在这些患者中，总有最后无法完全治愈的病例，梅奥诊所医生及其团队会向病人坦承。例如在心内科，每个团队每个星期都会开会讨论疑难病例，有哪些遗漏，有哪些可以改进，并请其他团队里的专家给予帮助。在梅奥，患者的救治过程就能体现出团队合作的伟大魅力，可以感受到梅奥诊所以“患者利益至上”的精神。

团队合作难免产生矛盾，梅奥对化解团队冲突也有“妙招”。比如如何在年轻医生中划分专业方向的问题。

梅奥主要根据大家的兴趣来区分各自的发展方向，例如心血管病科心律失常部门的医生都想“蹭热度”研究“室速”，尤其是年轻人刚毕业，大家都想做，这样就会出现矛盾，处理不好就会出现“头破血流”。为此，科内医生会组织开会，一起讨论专业方向。因为“室速”里面有很多细节分支，有如交感神经、神经系统对室速的影响，也有心外膜心律失常，其他还有结构性心脏病、非结构性心脏病等相关的心律失常，这样四五个人的着重点分开进行。课题研究的主导者掌握这个数据库，其他人可以分享资源，可以商量把大的项目进行分解、协同合作，实现共同进步。

梅奥的组织和领导，由理事会负责主持，包含两部分：外部理事和内部理事。梅奥在佛罗里达州、亚利桑那州建有分院，其他小的诊所和分中心加起来有几十个单位，就像国内大型医院建有不同的分院一样。

但无论发展有多快，医生永远是医院的领导者，CEO永远是医生，各个科室的领导一般4~8年必须轮转，让新生力量发展科室。

梅奥诊所的管理阶层一般都是医生，主要负责医院领导、制定方针政策；部门行政主管常是职业经理人，一般是MBA毕业，主要负责管理以及参与制定政策，但不是主导。纵观梅奥的结构，本身是一个企业，罗切斯特只是其中的一个区，下面还有科和室，以下还会分成若干个小单位。梅奥只有一个CEO，合伙人是副主席，不是并列的主席。

“心中有理想、脚下有力量。”年轻医生来到梅奥后都会接受领导力培训，梅奥告诉每位员工：“服务病人是第一位，梅奥也会关心每位员工的发展。”

经过150多年的发展，凭借众多过人之处，梅奥诊所获得“世界最好的医院”的赞誉。现在，它已成为业界比学赶超的目标。这既是梅奥诊所发展的内部动力，也是需要解决的外部压力。正如梅奥管理者所言，发展问题解决了，持续性发展将是新问题。

梅奥通常通过激励医生与患者、家人和同事合作，不断改善医疗服务体验；通过提高合作技巧，为员工创造更多有意义的工作，创造更多生产力，使病人和员工更加满意。

梅奥诊所没有奖金，医生都是年薪制，发表论文也没有额外的奖励政策。然而，2017年梅奥共发表7600多篇文章，主要来自4000多名医生和科学家，人均发表文章约1.5篇。梅奥心脏科共有150名医师，发表936篇论文。在没有额外奖金的情况下，梅奥医生依然致力于解决病人的难题，进行科研创新，促使他们发表文章的是兴趣、是自我价值的体现和自我的满足。

而且，梅奥诊所为了更好地服务患者和医生，专门成立了创新中心，组建了创新管理团队，并已从4人发展到60多人的规模，成员包括各方面人员。该创新中心把医院管理创新当成系统工程精心设计、实施。

“尊重、同情、正直、治愈、团队、卓越、创新、职责”，这是梅奥一直所倡导的，也是访问学者在访学路中感受到的梅奥医生的幸福感的源头。